Celotna zgodba
O nemških izkušnjah
Selitev v Nemčijo leta 2019 je bila prelomni trenutek v moji karieri, tako profesionalno kot osebno. Tam sem odkrila globino in potencial People & Culture, ne le kot operativne funkcije, temveč kot način ustvarjanja vplivnih, v ljudi usmerjenih delovnih mest. Delo v zagonskih podjetjih me je izpostavilo hitremu okolju, kjer sta bili ključni inovativnost in prilagodljivost, predstavljalo pa je tudi moj prvi korak oziroma delovno izkušnjo na mednarodni ravni.
Imela sem privilegij sodelovati z ljudmi s celega sveta: Združenih držav Amerike, Brazilije, Mehike, Južne Afrike, Rusije, Ukrajine, Danske, Nizozemske, Združenega kraljestva, Poljske, Nemčije, Češke, Italije, Francije, Španije, Grčije, Hrvaške, Makedonije, Romunije in Bolgarije. Sodelovanje s tako raznoliko skupino posameznikov je bila neverjetna priložnost za učenje. Omogočilo mi je globlje razumevanje vpliva kulture na oblikovanje komunikacije, sprejemanje odločitev in interakcije na delovnem mestu. Hitro sem spoznala, da vsaka država prinaša edinstveno perspektivo, ključ do uspeha pa je v sprejemanju teh razlik.
En izmed mojih najbolj zanimivih projektov v tem času je bilo sodelovanje pri uvedbi 4-dnevnega delovnega tedna. V People & Culture nismo le uvedli te pobude, temveč smo skrbno oblikovali strategijo, ki je upoštevala vsak vidik prehoda. Šlo je za veliko več kot le zmanjšanje delovnih dni; šlo je za ponovno opredelitev produktivnosti in dobrega počutja zaposlenih.
Organizirali smo delavnice o tem kako biti bolj produktiven, kako učinkovito določati prednostne naloge in kako jasno komunicirati v skrajšanem delovnem tednu. Odkrito smo se pogovarjali o izzivih in morebitnih posledicah ter zagotovili, da so se vsi počutili obveščene in podprte. Rezultati so bili izjemni: zadovoljstvo zaposlenih je naraslo, produktivnost se je povečala, prihodki podjetja pa so zrasli. Ta pobuda mi je pokazala, da lahko kadrovska služba, če k njej pristopimo strateško, na učinkovite načine uskladi srečo zaposlenih s poslovnim uspehom.
Vendar 4-dnevni delovni teden ni bila edina pobuda, ki sem jo vodila. Osredotočil sem se tudi na ključne teme, povezane z zdravjem, kot sta duševno zdravje in varnost na delovnem mestu . Povezali smo se z zunanjim coachem, ki je deloval kot terapevt in mentor ter nudil podporo zaposlenim pri soočanju s stresom in drugimi izzivi. Delavnice o obvladovanju stresa, sindromu prevaranta in učinkoviti komunikaciji so postale temelj našega programa razvoja zaposlenih. Pri teh pobudah ni šlo le za reševanje takojšnjih problemov, temveč za ustvarjanje kulture odprtosti in zaupanja , kjer so zaposleni čutili podporo v osebnem in poklicnem življenju.
Poleg tega sem vodil prizadevanja za obnovo programov pred vkrcanjem, vkrcanjem in izstopom . Onboarding je postal več kot le proces, postal je izkušnja. Osredotočili smo se na ustvarjanje strukturirane, privlačne poti za nove zaposlene, s čimer smo zagotovili, da so se od prvega dne počutili dobrodošle, informirane in usklajene s poslanstvom podjetja. Po drugi strani pa smo se odhoda lotili prav tako skrbno, s spoštovanjem prispevkov zaposlenih in ohranjanjem pozitivnih odnosov tudi po njihovem odhodu.
Drug pomemben poudarek je bil prepoznavanje in izvajanje globalnih koristi. Delo z zaposlenimi iz toliko različnih držav je predstavljalo izzive, saj niso bile vse ugodnosti splošno sprejete ali pravno izvedljive. To je zahtevalo tesno sodelovanje z operativnimi in pravnimi oddelki, da bi našli ustvarjalne rešitve, ki so delovale v okviru vsake države. Kljub oviram nam je uspelo razviti sistem ugodnosti, ki je odražal različne potrebe naše delovne sile, hkrati pa ohranjal pravičnost in doslednost.
Ključni del mojega dela v Nemčiji je bila tudi izgradnja robustnih učnih in razvojnih programov . To ni bilo ključnega pomena le za podjetje, ampak tudi za zaposlene same. Z vidika podjetja je razvoj notranjih talentov pomenil, da nam ni bilo treba nenehno zaposlovati zunanjih delavcev, da bi prinesli novo znanje; namesto tega smo našim obstoječim zaposlenim omogočili rast in inovacije. Za zaposlene so ti programi pokazali, da je podjetje vloženo v njihovo prihodnost . Videnje njihove rasti in priznane vrednosti je ustvarilo močan občutek spoštovanja in izpolnjenosti ter okrepilo zvestobo in angažiranost .
Skozi vse to sem videl ljudi in kulturo kot transformativno silo v podjetju. Ni šlo le za vodenje procesov, temveč za ustvarjanje pomembnih sprememb, usklajevanje poslovnih ciljev z zadovoljstvom zaposlenih in gradnjo okolij, kjer bi ljudje lahko resnično uspevali. Čas v Nemčiji me je naučil vrednosti pristopa k človeškim virom s celostno miselnostjo, ki uravnoteži strategijo z empatijo in inovativnost s skrbnostjo.